Wie wenige Methoden in den letzten Jahren bricht sich die Innovationsmethode Design Thinking Bahn, die Innovationsprozesse und Strukturen in Unternehmen, Bildungseinrichtungen und Nichtregierungsorganisationen deutlich und nachhaltig zu verändern. Mit seinem radikalen Fokus auf die Erfüllung von Nutzerbedürfnissen zwingt Design Thinking Macher/innen dazu, sich früh und immer wieder mit dem zu beschäftigen, was die späteren Adressaten des Produktes oder Services wirklich bewegt: gute und schlechte Erfahrungen, Gefühle und unerfüllte Bedürfnisse (≠ Wünsche). Bei Design Thinking handelt es sich somit um eine Form Nutzer- bzw. Mensch-zentrierten Designs.

„Verzwickte Probleme“ und interdisziplinärer Ansatz

Es ist zu beobachten, dass die Probleme und Herausforderungen der heutigen Zeit infolge zunehmender Interdependenzen immer komplexer werden und somit kaum noch von Einzelpersonen gelöst werden können. Design Thinking setzt diesem deshalb multidisziplinär arbeitende Teams aus Macher/innen möglichst heterogener fachlicher, ethnischer und kultureller Hintergründe entgegen. Da arbeitet beispielsweise der französische Ökonom mit der deutschen Designerin, dem ungarischen Physiker und der britischen Ingenieurin in einem Team an einer Herausforderung. Dies ist sinnvoll, denn wirkliche Durchbruchsinnovationen entstehen nur dann, wenn sich – an den Grenzen zwischen den Fachdisziplinen und Hintergründen – verschiedenes Spezialwissen in einem kreativen Prozess gegenseitig befruchtet.

Prozess

Design Thinking propagiert einen 6-schrittigen Arbeitsprozess, der jedoch zyklisch – mindestens in Teilen – mehrfach durchlaufen wird. Er beginnt damit, dass die Aufgabenstellung in der 1. Phase, der Verstehens-Phase, vom Team erst einmal verstanden werden muss. Hierbei synchronisiert sich das Team hinsichtlich seines Vorwissens und noch bestehenden Nichtwissens. Weiterhin werden Stakeholder identifiziert und erste eigene Vermutungen zu Chancenfeldern und Nutzerproblemen aufgestellt.

Eine erfolgreiche Verstehens-Phase ist der Schlüssel zur 2. Phase, der Beobachten-Phase, in der das Team Empathie für den Nutzer gewinnen will. Deshalb werden insbesondere qualitative Interviews mit Nutzern geführt, um deren Bedürfnisse zu identifizieren. Hierbei wird nicht versucht, oberflächliche Erkenntnisse zu erzielen, sondern es wird den Dingen durch vielfaches „Warum?“-Fragen auf den Grund gegangen. Festgehalten werden auch interessante Zitate, Geschichten, Widersprüche und Überraschungen gegenüber den Team-Vorannahmen aus der Verstehens-Phase. In der Beobachten-Phase versetzt sich das Team so weit wie möglich in die Schuhe des Nutzers. Es verhält sich dabei wie Sherlock Holmes, der die Dinge genau unter die Lupe nimmt.

In der 3. Phase, „Sichtweise definieren“, werden alle Interviews ausgewertet und besonders interessante Bedürfnisse sowie deren Besitzer identifiziert. Ein/e Nutzer/in auswählend oder mehrere sehr ähnliche kombinierend, wird dann eine sogenannte Persona erschaffen, aus deren Blickwinkel das Problem der Challenge für alle folgenden Schritte betrachtet wird. Für diese Persona werden von nun an Lösungen designt. Die Phase stellt eine Synthese dar und gibt dem Prozess durch Auswahl eines Chancenfeldes eine Richtung. Die Persona soll präzise formuliert und anschaulich sein und wird dem Team im Weiteren so immer wieder als Bezugspunkt dienen.

Mit der 4. Phase, dem Ideen finden, beginnen die Teammitglieder nun endlich damit, Lösungen zu entwickeln. Hierbei werden zuerst mittels verschiedener Brainstorming-Techniken möglichst viele – zum Teil auch wilde – Ideen generiert. Auf den interessantesten/ innovativsten Ideen wird dann weiter aufgebaut und schlussendlich eine einzelne Idee ausgewählt.

Diese wird in der 5. Phase sehr schnell und unter Nutzung einfachster Materialien wie Pappe und anderer Bastelmaterialien sowie Lego als Prototyp gebaut. Der Prototyp soll so gestaltet sein, dass er ohne viele Erklärungen erlebbar ist. Der Verzicht auf überflüssige Details soll zur Reduktion auf die wesentliche Funktion führen. Insgesamt liegt der Fokus nicht auf der Optik des Prototypen, sondern auf dessen Funktionsweise.

In der 6. Phase wird der Prototyp vom Nutzer getestet. Die Testperson wird dazu aufgefordert, den Prototypen auszuprobieren, ihn so zu benutzen wie es ihrer Meinung nach richtig ist und dabei laut alle Gedanken und Gefühle zu äußern. Diese werden vom Team sorgfältig registriert und es wird festgehalten, was gut funktioniert hat, was noch nicht funktioniert, sowie aufgekommene Fragen und Vorschläge des Nutzers. Oft zeigen sich auf diese Weise interessante Alternativnutzungen, die vom Design-Team nicht beabsichtigt waren, aber Potenzial besitzen. Der geringe Detaillierungsgrad des Prototypen stimuliert Ideen des Nutzers zu einer möglichen Ausgestaltung des Prototypen. Weiterhin versucht das Team durch Befragung des Nutzers zu ermitteln, inwieweit seine Bedürfnisse durch die entwickelte Lösung erfüllt werden.

Hiermit ist der erste Zyklus des Prozesses abgeschlossen und der Prototyp kann entweder verbessert und erneut getestet werden, oder aber er wird verworfen und das Team beginnt in einer beliebigen früheren Phase wieder von vorne. Zum Beispiel könnte eine andere Idee ausgewählt und als Prototyp gebaut werden. Auch könnte eine andere Persona erschaffen werden. Oder das Team hat das Gefühl, eine Gruppe von Nutzern noch nicht ausreichend verstanden zu haben und möchte wie in der 2. Phase erneut Interviews durchführen. Diese Vorgehensweisen werden zusammenfassend als Iteration bzw. Iterationszyklus bezeichnet.

Mindset und Arbeitskultur

Erfolgreiches Design Thinking wird begleitet von einem Mindset der Offenheit gegenüber den Ideen anderer, der auch das phasenweise Zurückstellen von Kritik beinhaltet. Schon die Zusammenarbeit in interdisziplinären Teams macht es erforderlich, dass Teammitglieder bereit sind, sich auf Menschen aus anderen Fachrichtungen einzulassen. Belohnt wird dieses Engagement mit der Möglichkeit, viel von anderen lernen zu können und so die eigenen Horizonte, Fähigkeiten und Soft Skills beständig zu erweitern. Dies wird von Macher/innen oft als besonders positiv wahrgenommen. Weitere wichtige Bestandteile sind das Pflegen einer direkten Feedback-Kultur sowie einer Fehlerkultur (im nächsten Absatz näher beschrieben). Neben den Verbesserungen der Innovationsfähigkeit entfaltet Design Thinking mit seine stärksten Wirkungen bei der Verbesserung der Arbeitskultur.

Fehlerkultur und Beschleunigung

Design Thinking trägt dazu bei, späte und deshalb oftmals sehr teure Fehler in einem Produktentwicklungsprozess zu vermeiden, indem es Macher/innen nachgerade dazu auffordert, schon früh Fehler zu machen, um dann jedoch durch kurze, schnelle Iterationszyklen einem perfekten Produkt viel schneller nahe zu kommen, als dies in traditionellen, teils quälend langsamen Prozessen noch der Fall ist. Teilnehmer von Design Thinking Workshops zeigen sich oft erstaunt, wie viel sich mit der vermittelten Arbeitsweise bereits in sehr kurzen Zeiträumen erreichen lässt, wenn sie morgens von Null beginnend abends schon eine als Prototyp gebaute und mit Nutzern getestete Neuentwicklung vor sich stehen sehen. Diese agile Arbeitsweise ist nicht nur effizient, sondern macht allen Beteiligten auch Spaß – ein nicht zu unterschätzender Motivator.

Arbeitsumgebung und Kreativität

Ebenfalls oft unterschätzt wird die Wichtigkeit der richtigen Arbeitsumgebung für den Teamprozess. Diese sollte neutral, jedoch kreativitätsfördernd sein und jedem Team einen eigenen Arbeitsbereich bereitstellen, der vielseitig an die Bedürfnisse in den einzelnen Phasen des Prozesses anpassbar ist. Durch eine Modularisierung und Mobilisierung (Mobiliar auf Rollen) kann die Arbeitsumgebung vom Team schnell verwandelt werden. Besonderes Kennzeichen der Design Thinking-Arbeitsumgebung sind Whiteboards und farbige Post-its, mit denen sich die vielen generierten Ideen festhalten und immer wieder neu arrangieren lassen.

Design Thinking in einem Satz

Design Thinking weist einen Weg, komplexe Probleme mittels interdisziplinären Teamworks und in einer nutzerzentrierten, strukturierten wie kreativen Arbeitsweise zu lösen, mit dem Ziel Innovationen zu generieren.